前言
业务模式优化中，访谈调研是个既基本又关键的步骤。在做咨询项目的过程中，经常发现一些客户和新顾问对访谈调研缺乏整体的把握和认知，致使访谈调研常常流于形式，难以达到预期目的。笔者通过平时对经验丰富的顾问访谈过程的观察以及自己的实践积累，对访谈调研的方法和关键问题进行了总结，作为一家之言分享给大家。
正文
访谈调研中会遇到什么问题呢？约不到受访人？访谈人缺乏控制场面的能力？提出的问题没有针对性，访谈调研人泛泛地问，受访人泛泛地答，最后被受访者引到九霄云外？获取不到深层的信息？访谈调研后只有感性认识，仅能讲出几个现象，难有系统性总结？
为什么会有这些问题，如何解决呢？我想从访谈调研的整个过程来逐一谈谈看法。
访谈调研的重要性。
“没有调查，没有发言权”大家都知道，但访谈调研究竟有多么重要？是项目中的一个阶段？还是一种表面形式？
访谈调研是全面掌握，不是盲人摸象。记得笔者当初在公司等待面试的时候，看到AMT《前沿论丛》上有一篇文章叫做《散钱与串钱》（详见2月刊P64），讲的是咨询顾问是帮企业把散落的资源串起来，把散落的问题系统化地解决掉。那么前提就是要全面地了解客户的问题和资源，上至公司一把手，下至各科室职员，都是我们要访谈调研的对象。同时，从不同对象访谈调研获取的信息要做汇总分析，以免以偏概全。
访谈调研就是解决问题。“调查就像‘十月怀胎’，解决问题就像‘一朝分娩’，调查就是解决问题”（毛泽东）。访谈调研不是项目的一个阶段，而是贯穿咨询项目始终的。访谈调研中也不只是问客户有什么问题，也同时要交流问题的解决方法。
访谈调研的组织与协调
良好的组织与协调工作可以起到两个作用：一是让受访者认识到该项工作的重要性；二是提高效率和质量，让顾问专注于访谈调研本身，而不是忙于约受访对象，介绍自己，疲于奔命。
如何组织呢？有几个关键点：一是访谈调研前要召开启动会，主管部门牵头，高层领导发言，所有受访对象到场；二是访谈调研时间安排由客户方和顾问共同商定，在启动会上下发；三是去访谈调研时，由主管部门派人带队或提前电话确认。
访谈调研对象与方式的选择
依据项目的范围和目的确定访谈调研对象，一般要涵盖业务链上的所有层级。访谈调研的顺序建议自下而上，到最高层就可以胸有成竹地讨论了。对于访谈调研的方式，底层可以采用会议式，高层应单独约访。
访谈调研提纲的准备
要针对不同的访谈调研对象准备有针对性的提纲，提纲要分层级，层层深入。比如访谈调研财务部门，第一层可以按组织结构、业务流程、信息化支持等横向维度来分，也可以按预算管理、成本管理、资金管理等纵向维度来分。然后层层深入，比如预算管理可以先问涵盖范围覆盖了预算编制、执行、分析与控制等哪些方面，然后问每一个方面的做法、问题和信息化支持情况等。
访谈调研中的场面控制与发问
其实这个问题还是与提纲准备相关的。可能会有人说到经验问题，沟通表达能力问题，这些可能会有影响，但不是关键。有准备的新顾问也能胜过没准备的老顾问。沟通表达也只是思考的外在表现，没有思考和准备的表达大多说不到点子上。
对于具体的技巧，比如可以结合提纲层层深入，在客户跑题时迅速打断回到主题上来，如若不能可以以时间紧张为借口转入下一问题，最后再回过头来问没有了解清楚的方面。
访谈调研的记录
业务模式优化中的访谈调研是为了更好地了解企业现状，也是与被访对象对问题和解决方案的认识达成一致的过程。这个过程中，访谈的现场效果相对比较重要，但良好的记录也可为后续的分析提供依据。
访谈调研的记录方式一般有两种：一是访谈过程中自己记录，二是借助他人或录音设备记录，自己事后整理。两种方式各有优缺点，自己记可能会延长访谈调研的时间，但能很好地促进对访谈调研对象讲述的理解，便于访谈过程中和结束时的回顾；借助他人或录音设备记录可以避免访谈人记录的不完整和主观选择性偏见，但要注意消除录音对访谈对象的影响和事后及时整理。
在有条件的情况下，可选择两种方式配合使用。访谈过程中自己有选择的对疑问、共识等重点信息进行记录，将注意力放在提问、讨论和达成共识上。他人或录音记录作为正式纪要的蓝本和后续分析的依据。
访谈调研结果的总结、讨论与分析
由于时间限制，访谈调研多是分组进行，但要汇总讨论。原因一是汇总才能全面了解，得出科学合理的结论；二是可能一部分人了解的问题就是另一部分问题的原因，比如财务系统不能有效应用的原因可能就是生产环节信息化没有跟上；三是大家讨论才能看得全面，一个人得出的结论很可能是片面的。
那我们每部分应该做到什么程度拿出来讨论呢？应该是概念层面的东西（理性认识的初级层面），也就是对访谈调研得到的现象、问题进行初步归纳的东西。纯访谈调研记录不可以！讨论费时费力；经过判断推理后的东西也不可以！讨论才是判断推理的过程。
讨论的结果是什么呢？一是对企业业务的整体认识，即整体水平处于什么阶段？哪些环节薄弱？根本的原因是什么？二是对各部分的认识，即各部分分别是什么样的水平？主要的问题是什么？第二方面应该是第一方面结论的论据。
接下来就是带着这些判断和推理去寻找最佳实践和解决问题的方法。这一部分可以分工协作，但一定要在对企业总体情况做出判断和定下了目标与方向的基础上进行。
方伟 AMT咨询 咨询顾问
