茜茜老师看了我的书《培训师成长手册》 后，觉得很实用！就决定在公司内部分享书中的第三章内容：“问题树课程开发模型”。
问题树课程开发模型，是我根据自己十几年来量身定做的经验总结而成的模型，涵盖了诊断和调研、明确培训需求、课程设计 三个步骤。其中，最关键的，是第一步：培训需求诊断和调研。
下面是茜茜老师给我的留言内容，以及我的回复：
苏平老师：
您好！今天给公司同事分享了您的《问题树课程开发模型》前半部分，及到大纲确定。在培训中发现，还有很多不清楚的地方，请您指点。
问：
一、在培训到鱼骨图的时候，发现可以无限制的分析下去。鱼骨图的目的是为了区分培训问题和咨询问题吗？我以您书中“为什么员工心态不好？”为例子让同事分析，分析出来培训能解决的问题很少，那是不是针对培训能解决的问题继续细分呢？还有在鱼骨图分析的时候大要因、中要因、小要因的隶属关系很难确定，这个应该是没有关系的吧？
答：
1、进行鱼骨图分析的目的，是要通过找出导致问题（如：“为什么员工心态不好？”）发生的种种可能原因，从中确定培训能够解决的小要因，作为编写访谈提纲的依据（问题点越细化，访谈就越容易聚焦。）
若您事先了解到，导致该问题发生的非人为因素较少，可以请大家运用鱼骨图时，只分析人为因素。
2、鱼骨图中的 大、中、小要因 是包含和被包含关系。区分的标准，您可以根据问题的实际情况来区分，如：大要素为：知识、态度、技能，中要素分别为： 知识、态度、技能下面的分支（不同的对象，分支不同，如：销售人员应具备的技能，跟行政人员应具备的技能就不同）
问：
二、 在讲到找差距的7个方法和需求调研的3种途径的时候，总是觉得有点雷同，两者的目的分别是什么呢？
答：
培训需求诊断和调研的途径，是指您获得培训需求的路径。找到差距的7个方法，是具体的方法，二者没有冲突。在通过访谈、电话或问卷 获得培训需求时，您可以同时使用7个方法。例如：您在进行现场访谈时，可以辅以 行为观察或小组讨论法，帮助您获得更客观的信息，判断访谈对象的内容是否真实？ 您在进行问卷调查前，也可以辅以资料数据分析法，帮助您确定问卷的内容和侧重点。
问：
三、 在讲到找差距的7个方法时，我用您书中（“为什么员工心态不好？”适合那些找差距的方法）给大家做，请问有没有比较合适的答案呢？
答：
适合的就是最好的！不同企业，不同员工，在心态方面，可能由不同的要因导致。
如：员工心态不好，可能跟 企业的制度、员工自身、管理人员 三方面有关。根据这三个大要因，再结合企业状况，细分中、小要因，从中选择导致本阶段 “员工心态不好”的小要因，编写访谈提纲。
问：
四、 您的书《培训师成长手册》里，在访谈提纲中，有一句“访谈中想要得到答案的问题”，访谈中想要得到答案的问题不就是访谈的目的吗？您的意思是不是指所有的问题？这些问题的来源主要是什么呢？是鱼骨图吗？这块很多人提出异议，我也没有讲很明白。
答：
“访谈中想要得到答案的问题”，是指我们在设计每一个问题时，都需要问自己：我问这个问题的目的是什么？想得到哪些信息？被访谈者会如何回答？ 这样的回答是否能满足我设计这个问题的目的？
问：
五、 在剥洋葱法的时候，我的同事可以剥出很多结果。这个是不是正常的呢？觉得剥洋葱法是不是跟发问人的引导有一定关系呢？
答：
剥洋葱法，将本次的答案作为下次的问题，通过连续5次发问，找到问题发生的真正原因的方法。
运用剥洋葱法，并剥出很多中结果是正常的，因为不同的回答，会引导出不同的回答。
同时，我们剥洋葱的目的是找出 我们可以解决的问题。所以，不建议大家讲答案侧重在公司制度、外部因素等非人为因素上。如果分析出来都是自己不能解决的问题，就失去了剥洋葱法的意义。
问：
六、 在讲剔除法的时候，（因为这个在书中没有），只是您PPT中有，那个主因指什么呢？是不是指剔除掉培训不能解决的问题？还有另有所指呢？得到的问题又主要指什么呢？
答：
主因是指 运用鱼骨图分析得到的：导致 培训需要解决问题 产生的小要因，在通过访谈后，对访谈资料进行汇总后，剔除掉培训不能解决的问题、出现频率低的因素后，得到的关键因素。
案例演练： 员工心态不好
我们先复习一下 培训需求诊断和调研的5部曲，及其各环节的要点，见下图：
图一
这五个部分，环环相扣，就像流水线作业的各工序，每一道工序既是上一道工序的输出，又是下一道工序
的输入。
所以，在进行每一个环节前，都要清楚：为什么要做这件事？
例如：在鱼骨图环节，问自己：运用鱼骨图进行问题分析的目的是什么？
我们能够清楚地告诉自己：聚焦（聚焦于培训能够解决的问题，聚焦于导致待解决问题发生的关键要素）
这时，我们就知道自己不能浮于表面现象。
例如：沟通不良，一定是部属的问题吗？ 或者一定是沟通技巧的问题吗？
没有调查，就没有发言权！在没有深入分析和研究前，我们都不能下定论。
明确了这点之后，我们就会在运用鱼骨图进行问题分析时，尽量找到涵盖本公司状况、较全面的大要因。
并细化中、小要因。最后从中找到导致问题产生的主因，作为制定访谈提纲的依据。
确定大、中、小要因，是在初步了解公司状况的情况下做出的。要更明确地知道产生问题主因的责任单位或人员，需要进行诊断和调研，访谈是最常用的方式。
制定访谈提纲，就是为了让我们的访谈更有针对性，聚焦于跟主因相关的内容。
我们按照 诊断和调研的五部曲来演练一下：
1、鱼骨图
运用鱼骨图分享导致员工心态不好的大要因有： 制度、员工、领导 。中、小要素见下图：
图二
通过对公司现状的分析，得到结论：导致员工心态的责任者是领导，领导与员工之间的“沟通不良”（见上图红色的圈内）， 是导致： “员工心态不好”的关键因素。
鱼骨图环节的输出： 领导与员工的沟通不良，导致员工心态不好。这是编写访谈大纲的依据。
2、访谈提纲：
输入： 领导与员工的沟通不良，导致员工心态不好。
围绕领导与员工的沟通不良，编写访谈提纲。
首先，要选定访谈对象，针对不同的对象，设计不同的问题。一般我们采取360度访谈，即访谈主要对象的上司、 部属、内部顾客(跟其业务相关部分和人员）。其中，制造型企业的质量部门，和服务业的售后服务部门
都是必须访谈的对象，因为他们是矛盾的爆发点，可以帮助我们发现问题。
同时，访谈人员的选择，最好是找人们常说的“刺头”。因为他们比较容易说真话，帮助我们获得更多的信息。
假设这里的领导，是指基层管理人员，那么我们的访谈对象除了 基层主管，还有其部属（即员工）、上司和平行单位。
针对这四种对象，我们若想了解 基层主管跟部属的沟通不良表现在哪些方面？ 我们可以设计不同的提纲：
1）基层主管：请问您在跟部属沟通过程中，有哪些问题或困难？
2）员工：请问您跟主管沟通时，有哪些困惑或问题？
3）中层主管：请问您认为 基层主管在跟部属沟通方面，还有那些方面有待提升？
4）平行单位：请问您跟基层主管沟通时，有哪些障碍？
3、访谈、记录
根据上述提纲进行访谈时，我们需要围绕“基层主管与部属的沟通”这个主题进行。在访谈过程中，运用剥洋葱法和互相验证法，对被访谈者的话进行判断和澄清。
同时，记录事实描述的中心词，而非判断或总结。（例如：当被访谈者说：“我跟主管说话时，常常被他打断”。如果我们记录为:“常被打断”，就是事实描述；若记录为：“听的技巧欠缺”，就是判断或总结）
4、访谈资料汇总
所有访谈结束后，我们将所有跟“基层主管与部属 沟通不良”相关的中心词一一列出来，并按出现频率排序。
假设，我们记录了12个跟“基层主管与部属 沟通不良”相关的中心词，我们可以从中选取出现频率为前六位的中心词，分别为：
常被打断（7）、工作要求：做好！没有标准（6）、边听边看报表（6）、口头禅：你们总是出错（5）、用命令的语气说话（4）、口头禅：不知道你们整天在想什么？！（4）
我们把将上述6点分为2大类：
1）常被打断 、边听边看报表、口头禅：你们总是出错 --态度
2）工作要求：做好！没有标准、用命令的语气说话（4）、口头禅：不知道你们整天在想什么？！--如何说？
5、确定主题
根据上面的访谈资料汇总，运用“农村包围城市”，可以得到下面的树形图：
图三
从上图可见，我们的培训主题，不像常规，一开始就设定好的。
而是根据对访谈资料进行汇总，将出现频率较高的中心词进行分类，再取涵盖这些分类最小的主题，作为培训 的主题。
所以，我们按照“农村包围城市”的树形图得到的 培训主题是《如何说，更有效？》，而非《沟通技巧》
（这个主题内容范围较广，包括了沟通的概念、前提、原则、说、听的技巧等内容，很难有针对性）
明确主题后，我们就可以根据“农村包围城市”这个树形图，设计课程大纲了
图四
从上图可见，课程大纲，其实就是“农村包围城市”树形图中，问题点（及访谈汇总中的中心词）的相应对策。
我们从图三，可以得到下面的课程大纲：
图五
课程大纲的设计，也比较灵活。例如：大纲“尊重”中的“你喜欢人身攻击吗？”，是图三“你们总是出错”的对策，我将其归为人身攻击。 您也可以将其归为上图大纲“先心情再事情”中的“就事论事”。
原则：只要符合您课程设计的逻辑即可。
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